La conduite du changement dans les projets d’infrastructures complexes

par Sylvain Riss

Le projet du Grand Paris Express est le 3e projet mondial d’infrastructure et le premier projet d’infrastructure européen avec 38 milliards d’euros d’investissement. L’ambition du projet est de désaturer le centre de Paris pour faire une grande boucle autour de la Ville composée de deux couronnes et de relier les deux aéroports du Nord et du Sud. Le linéaire des réseaux sera doublé d’ici à 2030, 200 km de nouvelles lignes de métros automatiques seront créés et elles seront accessibles aux personnes à mobilité réduite.

80% des ouvrages se trouvent en souterrain avec une profondeur moyenne de 40 mètres et 20% des ouvrages sont aériens. En plus des nouvelles lignes, 60 nouvelles stations et 7 sites de maintenance seront créées. Ses travaux seront réalisés par 2500 entreprises dont 70% de PME. L’échéance des Jeux Olympiques en 2024 donne la priorité aux travaux dans le Sud de Paris (lignes 16 et 17) et au raccordement des aéroports d’Orly et de Roissy Charles de Gaulle, 15 tunneliers creusent actuellement afin de réaliser les travaux dans les délais.

L’utilisation du BIM est une exigence définie par la Société du Grand Paris. Sa mise en place nécessite une approche progressive, adaptée aux besoins et à la maturité des acteurs, afin qu’ils puissent produire des maquettes numériques conformes à la charte BIM de la Société du Grand Paris.

Le secteur de la construction est en pleine transformation numérique, il n’y a plus d’état stable. Le BIM est l’une des briques qui bouleverse les pratiques traditionnelles, l’Intelligence Artificielle et d’autres nouvelles technologies continueront de les modifier. Dans ce contexte, il est nécessaire d’accompagner le changement selon quatre étapes : faire un diagnostic pour évaluer les forces et les résistances, proposer une démarche, la réaliser et la piloter.

Un projet complexe est un projet qui ne peut être décomposé en éléments simples et fragmentés. Selon la loi de Brooks, plus il y a de personnes, plus les interactions augmentent et plus la complexité s’amplifie. Les projets d’infrastructure sont des systèmes de systèmes car ils s’intègrent dans un environnement existant avec de nombreuses contraintes. Le projet du Grand Paris Express est donc un projet très complexe qui nécessite de mettre en place une stratégie et une méthode d’accompagnement au changement.

La méthode de John Kotter définit 8 étapes nécessaires pour conduire le changement, l’une de ces étapes est de créer une vision du changement.

« La plupart du temps, on essaie de faire comme avant en ajoutant le BIM et cela ne marche que moyennement. L’idée est de voir comment on peut réellement intégrer le BIM dans le projet. »

Sylvain Riss

La roadmap définie pour créer une vision du changement dans le projet du Grand Paris Express se divise en quatre étapes : formaliser la gouvernance BIM, structurer le management BIM, fournir une assistance opérationnelle aux managers de projet et intégrer le BIM au sein des équipes.

La première étape, formaliser la gouvernance BIM a pour objectifs : de poser une stratégie, de définir les autorités de validation, de développer les capacités et les compétences BIM de la MOA et de formaliser ses attentes. Les actions qui ont été menées pour atteindre ces objectifs sont : d’établir un programme pour mesurer la progression de la maturité BIM de la Société du Grand Paris (avancement et imprégnation de la démarche) et de mettre en place un corpus documentaire homogène, robuste et de le faire évoluer au fur et à mesure du projet (cahiers des charges, charte BIM, guides de production etc.).

La deuxième étape, structurer le management BIM du projet a pour objectifs : de formaliser les processus BIM sous forme de diagrammes pour répondre aux questions qui ? fait quoi ? quand ? et comment ?, de vérifier et structurer la documentation BIM, de soutenir et contrôler l’application du BIM selon les documents contractuels et enfin d’établir un dispositif collaboratif. Les actions menées pour atteindre ces objectifs sont : d’établir les processus, les méthodes et les dates de rendus des livrables, de lister et d’identifier les documents BIM contractuels comprenant les exigences de la MOA, d’identifier les jalons BIM, de mettre en place un plan d’action prévisionnel et enfin de réaliser un planning de livraisons des livrables (maquettes numériques, documentation etc.).

La troisième étape, d’assistance opérationnelle aux managers de projets a pour objectifs : d’accompagner au quotidien la MOA, de réaliser la synthèse / coordination du projet en BIM, de faire des PoC (Proof Of Concept) sur des sujets spécifiques, de définir des référents BIM pour qu’ils relaient et fassent remonter les informations des équipes et de les accompagner. Les actions qui ont été menées pour atteindre ces objectifs sont : de créer des rapports d’analyse des maquettes numériques et de la documentation, d’accompagner la MOA pour l’analyse des offres : analyse technique et financière, de mettre en place une plate-forme collaborative, d’organiser la réception des ouvrages en BIM, d’accompagner le mise en place de la gestion de configuration, de lister les exigences et les préconisations BIM pour l’utilisation des maquettes numériques en phases d’exploitation maintenance.

La quatrième étape, intégrer le BIM au sein des équipes a pour objectifs : de créer une coalition forte porteuse du changement, de définir et de mettre en place un plan de formation, d’évaluer la maturité BIM des acteurs du projet. Les actions qui ont été menées pour atteindre ces objectifs sont : de définir des personnes relais, d’adapter le plan de formation aux préoccupations concrètes des acteurs du projet, de communiquer grâce au BIM notamment en utilisant le Réalité Augmentée et la Réalité Virtuelle.

« Le BIM est inévitable, il faut y aller. »

Sylvain Riss

En conclusion, quelques préconisations pour une intégration BIM réussie, les donneurs d’ordre doivent être accompagnés par des AMO BIM afin de formaliser des exigences qui correspondent réellement à leurs besoins. L’intégration du BIM dans les projets implique d’assurer une convergence entre le management de projet et le BIM pour créer un management de projet BIM intégré. Il faut être vigilant et ne pas confondre la cible et le chemin pour y arriver, il faut bien penser et accompagner la transition. Enfin, il est essentiel de manager la transition digitale, le BIM n’étant que l’un des premiers pas.

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